高調(diào)的并購(gòu)，錦似前程卻也飽含荊棘！這也使得最終的結(jié)果，或許就是大多想像到的，2006年9月28日，臺(tái)灣明基電通股份有限公司突然宣布不再繼續(xù)投資明基德國(guó)手機(jī)公司，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無(wú)力清償保護(hù)，將3000名當(dāng)?shù)毓と说奈磥?lái)推給德國(guó)政府。 “蛇吞象”的故事不是不可能發(fā)生，但首先要保證自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年虧損達(dá)8.4億歐元的天價(jià)，讓中國(guó)企業(yè)見(jiàn)識(shí)了什么叫國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結(jié)合的方式培養(yǎng)手機(jī)事業(yè)。由于具有低成本的制造優(yōu)勢(shì)以及較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，明基曾是包括西門(mén)子、摩托羅拉、諾基亞等大廠(chǎng)的主要代工廠(chǎng)商。自2002年明基推出自有品牌手機(jī)之后，在高端商務(wù)手機(jī)、低端手機(jī)、拍照手機(jī)、音樂(lè)手機(jī)等方面都有涉及，其中也不乏一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)作品獲得過(guò)世界頂級(jí)工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。從整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)看，雖涉及多個(gè)種類(lèi)，但明基手機(jī)的風(fēng)格卻并不像在MP3上面那么明顯。所以盡管明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)積累了很多研發(fā)和制造的經(jīng)驗(yàn)，但也顯示出其作為手機(jī)市場(chǎng)的新品牌所體現(xiàn)出的一些稚嫩。而西門(mén)子這個(gè)百年德國(guó)老店雖然極具說(shuō)服力，但其相對(duì)古板的外觀(guān)設(shè)計(jì)還是令注重裝飾性效果的亞洲人望而卻步。沒(méi)有固定風(fēng)格的產(chǎn)品是很難真正樹(shù)立起品牌形象和消費(fèi)者的信心，這造成了西門(mén)子手機(jī)在中國(guó)的慘淡。

明基董事長(zhǎng)李焜耀感到，單獨(dú)靠自己的力量無(wú)法讓明基的自主品牌夢(mèng)實(shí)現(xiàn)，無(wú)法把明基變成世界品牌企業(yè)。他打算取一條捷徑。而對(duì)于一直處于虧損中的手機(jī)業(yè)務(wù)，西門(mén)子當(dāng)然希望盡快易手。

有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前西門(mén)子全球手機(jī)市場(chǎng)占有率約為9％，合并后明基手機(jī)銷(xiāo)售將超過(guò)5000萬(wàn)只，將成為全球第四大手機(jī)品牌。透過(guò)雙品牌經(jīng)營(yíng)推升知名度，明基還將再延續(xù)其品牌偏好度至其他產(chǎn)品線(xiàn)，帶動(dòng)諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機(jī)、數(shù)字隨身聽(tīng)以及數(shù)碼相機(jī)等多項(xiàng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售與成長(zhǎng)。

按照收購(gòu)方案，明基可在5年內(nèi)使用“明基－西門(mén)子”這個(gè)雙品牌。明基停止投資后，其與西門(mén)子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基－西門(mén)子”品牌，在明基移動(dòng)更換管理層后，也可以使用這個(gè)品牌。但西門(mén)子卻表示，其品牌只會(huì)允許長(zhǎng)期合作伙伴使用。

在明基收購(gòu)西門(mén)子后，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)，并且一度是世界IT界成長(zhǎng)迅速最快的明日之星，無(wú)論從西門(mén)子的老品牌還是明基的新品牌、無(wú)論是西門(mén)子贊助世界最佳足球俱樂(lè)部皇馬還是明基牽手世界最好的球員羅納爾多，明基－西門(mén)子，在“新婚”之初都表現(xiàn)了強(qiáng)大的上升勢(shì)頭，西門(mén)子的深厚底蘊(yùn)和德國(guó)工藝的嚴(yán)謹(jǐn)，使得明基獲獎(jiǎng)達(dá)9項(xiàng)之多，這是并購(gòu)前明基獲得的總獎(jiǎng)項(xiàng)的3倍。兩家公司也樂(lè)觀(guān)地表示，這次合并是一次“生命的完美互補(bǔ)”。 然而，現(xiàn)實(shí)往往會(huì)讓人失望。當(dāng)面對(duì)下面所提到的一切時(shí)，最終的失敗就顯得是那么的必然了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當(dāng)其沖的是接手后西門(mén)子手機(jī)部門(mén)至少長(zhǎng)達(dá)一年的虧損。若西門(mén)子手機(jī)部門(mén)不能立即止血，以2005年第一季度西門(mén)子手機(jī)部門(mén)虧損的1.38億歐元為準(zhǔn)，估計(jì)接手后一年的虧損額為5.52億歐元。這是明基電通在與西門(mén)子集團(tuán)談判時(shí)的最大籌碼，也是接手西門(mén)子手機(jī)部門(mén)后的最大考驗(yàn)。如果明基電通并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)部門(mén)后不能有效整合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，其面臨的將是無(wú)盡的煩惱。而那時(shí)若要處臵手機(jī)部門(mén)，選擇繼續(xù)整合、關(guān)閉或者出售，每條路都不是坦途。 西門(mén)子手機(jī)部門(mén)被并購(gòu)后仍將大量出血，很重要的一個(gè)因素就是勞動(dòng)力成本居高不下(TCL集團(tuán)就吃過(guò)這方面的苦頭，后來(lái)把皮球踢還給阿爾卡特)。在工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大的德國(guó)，勞工問(wèn)題一直是一個(gè)敏感的話(huà)題。明基電通方面表示將切實(shí)遵守德國(guó)的勞工法律，并繼續(xù)履行西門(mén)子與員工已經(jīng)達(dá)成的勞資合同。西門(mén)子首席執(zhí)行官克萊恩菲爾德直言不諱，稱(chēng)這是最后選擇明基電通的一個(gè)重要因素，就是“確保在德國(guó)的工廠(chǎng)持續(xù)運(yùn)營(yíng)”。明基電通將保證西門(mén)子目前在德國(guó)的工廠(chǎng)繼續(xù)運(yùn)行兩年。按照德國(guó)平均的薪酬水平估算，明基電通在德國(guó)的KAMP LINTFORT工廠(chǎng)擁有2000名員工，在未來(lái)的全球手機(jī)總部慕尼黑也擁有1000多名員工。僅薪酬一項(xiàng)，每年會(huì)高達(dá)上億歐元。

供應(yīng)鏈整合不力

明基和西門(mén)子在內(nèi)部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計(jì)劃把在歐洲熱銷(xiāo)的3G手機(jī)機(jī)型改為適合中國(guó)的2G版本。但德國(guó)總部先說(shuō)3個(gè)月，后來(lái)居然討論了半年，產(chǎn)品報(bào)告從50頁(yè)增加到100頁(yè)，高管都看不完。Siemens過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕`了BenQ這個(gè)年輕有為的青年追風(fēng)速度。“西門(mén)子的特長(zhǎng)是做磁懸浮列車(chē)，可是用做磁懸浮列車(chē)的速度做手機(jī)這種快速電子消費(fèi)品，結(jié)果可想而知?！?明基中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部總經(jīng)理曾文祺一語(yǔ)道破弊癥。 并購(gòu)后，BenQ在整合Siemens的過(guò)程中，明基發(fā)現(xiàn)不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應(yīng)鏈的整合上也很棘手。德國(guó)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕c追逐細(xì)致，Siemens方面決定自己要制造品質(zhì)一流的手機(jī)。所以在研發(fā)方面以Siemens為主，BenQ為輔。BenQ是手機(jī)代工起家，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，如庫(kù)存管理、成本控制等是其擅長(zhǎng)，所以制造自然就以BenQ為主，Siemens為輔。

明基西門(mén)子

在現(xiàn)今，競(jìng)爭(zhēng)慘烈的快速電子消費(fèi)品市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度十分重要。Siemens手機(jī)虧損的主要原因就是研發(fā)緩慢及不符合市場(chǎng)潮流發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)消費(fèi)者更青睞如超薄、音樂(lè)手機(jī)、智能手機(jī)等代表個(gè)性與偏好的特點(diǎn)時(shí)，Siemens依然追求它的耐用與實(shí)用，逆勢(shì)而行自然受冷落。而曾為摩托羅拉、諾基亞等多家著名企業(yè)代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趨勢(shì)、快速響應(yīng)市場(chǎng)，正是它的長(zhǎng)項(xiàng)?？稍诠?yīng)鏈上，BenQ與Siemens的節(jié)奏并不一致。

在2005年6月至9月，并購(gòu)后的3個(gè)月，按照明基移動(dòng)的規(guī)劃，列出一個(gè)六七款的手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)2005年4季度推出，因?yàn)槊磕昴甑资鞘謾C(jī)市場(chǎng)傳統(tǒng)的銷(xiāo)售旺季。Siemens方面明知任務(wù)不可能完成，為保住手頭資源，其依然堅(jiān)持。結(jié)果，不僅浪費(fèi)了大量資金，還影響了新品上市的周期，這些被寄予厚望的機(jī)型，到2006年2月才推出。按手機(jī)產(chǎn)品換代規(guī)律，一般新品上市半年之后就不再賺錢(qián)。明基新品上市時(shí)，已面臨沒(méi)有盈利價(jià)格賣(mài)出的困境。

在2005年時(shí)局扭轉(zhuǎn)不利的情況下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移動(dòng)推出了數(shù)款超薄機(jī)型，并在4月德國(guó)CeBIT展會(huì)上亮相，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)反應(yīng)不錯(cuò)。他便要求德國(guó)團(tuán)隊(duì)迅速將這些機(jī)型推向市場(chǎng)。德國(guó)研發(fā)的緩慢，又一次讓李焜耀收獲了失望。這些機(jī)型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手機(jī)推出后，比MOTO明星機(jī)型V3晚了半年，此時(shí)，對(duì)方在占領(lǐng)全球市場(chǎng)、賺足利潤(rùn)后降價(jià)。因Siemens研發(fā)緩慢，明基自身制造的快速響應(yīng)優(yōu)勢(shì)也就無(wú)從提起，錯(cuò)過(guò)了搶占市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。

“制造被研發(fā)牽著鼻子走”研發(fā)的周期長(zhǎng)與不確定，不僅讓明基無(wú)可奈何，也讓明基的大客戶(hù)越來(lái)越不滿(mǎn)。2006年4月，明基移動(dòng)獲得了來(lái)自沃達(dá)豐 （Vodafone）的巨額訂單。但是由于沃達(dá)豐在歐洲10多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售，而各國(guó)的定制又各不相同。這就要求明基移動(dòng)提前做好不同軟件的設(shè)臵，但明基移動(dòng)推新的“蝸?！彼俣?，延誤了沃達(dá)豐的銷(xiāo)售計(jì)劃，幾個(gè)月過(guò)后，沃達(dá)豐取消了訂單，這對(duì)明基移動(dòng)無(wú)異釜底抽薪，此后大客戶(hù)不斷失去，很快將其推到了懸崖邊。

在供應(yīng)鏈上，研發(fā)與制造的嚴(yán)重脫節(jié)，嚴(yán)重影響了明基新手機(jī)的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個(gè)月，而B(niǎo)enQ-Siemens雙品牌手機(jī)為6-9個(gè)月。在快速電子消費(fèi)品行業(yè)，新品上市緩慢，產(chǎn)品也就意味著沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力。還有手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、黑手機(jī)泛濫等因素，明基一年后，就已用完了8億歐元。 最終的并購(gòu)失敗、裁員與料理后事

并購(gòu)后，因BenQ的整合緩慢、手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、品牌與代工的困擾等因素，BenQ持續(xù)的巨虧，不時(shí)傳出的裁員傳聞，這也激起了德國(guó)員工的火氣。在德國(guó)保護(hù)員工的合法權(quán)益在歐洲是出了名的，況且裁員也會(huì)影響企業(yè)的聲譽(yù)和品牌形象，Siemens員工不斷扮演著B(niǎo)enQ導(dǎo)火索的角色，罷工及負(fù)面新聞使BenQ處境火上澆油，更動(dòng)搖了兩地的投資人。還有，德國(guó)的人力資源成本是內(nèi)地的10倍，研發(fā)成本接近臺(tái)灣的4倍，這同樣也讓明基很苦惱。

迫于財(cái)務(wù)壓力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投資德國(guó)子公司，并向德國(guó)當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。此時(shí)，距明基高調(diào)收購(gòu)Siemens僅1年零3個(gè)月。隨后，明基移動(dòng)德國(guó)工廠(chǎng)開(kāi)始裁員，解聘3100多名的德國(guó)工廠(chǎng)中的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特別小組，為德國(guó)工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)和員工尋找買(mǎi)家。據(jù)說(shuō)，并購(gòu)前Siemens本有機(jī)會(huì)把手機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給一家美國(guó)的著名公司，但出于企業(yè)對(duì)員工的保護(hù)等因素，Siemens不希望大規(guī)模裁員，因此選擇了放棄。

并購(gòu)失敗后的大規(guī)模裁員把BenQ弄個(gè)灰頭灰臉。明基電通董事長(zhǎng)李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機(jī)業(yè)務(wù)全球擴(kuò)張戰(zhàn)略?！拔覀冨e(cuò)誤地估計(jì)了明基對(duì)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損的承受能力，從這個(gè)角度上，明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗了。中國(guó)和印度擁有全球超過(guò)1/3的人口，但在中國(guó)市場(chǎng)還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過(guò)并購(gòu)一步進(jìn)入全球手機(jī)的領(lǐng)軍企業(yè)行列，這種捷徑已經(jīng)被證明是走不通的?！?明基德國(guó)子公司BenQ Mobile宣布破產(chǎn)后，迅速引發(fā)了明基全球手機(jī)業(yè)務(wù)下滑的“雪崩效應(yīng)”，明基全球六大工廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)處于全面停滯狀態(tài)。為避免德國(guó)子公司破產(chǎn)拖垮明基全球業(yè)務(wù)。明基一方面加快了破產(chǎn)重組、償還債權(quán)人債務(wù)，一方面開(kāi)始進(jìn)行全球手機(jī)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮。明基在2006年決定關(guān)閉其在海外的所有工廠(chǎng)，包括德國(guó)、巴西、墨西哥、臺(tái)灣省的手機(jī)工廠(chǎng)，并結(jié)束蘇州手機(jī)工廠(chǎng)，將其轉(zhuǎn)移到上海金橋出口加工區(qū)新建的手機(jī)工廠(chǎng)。并裁減部分員工，壓縮成本。 無(wú)論是市場(chǎng)運(yùn)作還是戰(zhàn)略布局，明基都顯得過(guò)于幼稚，這也增加了明基的風(fēng)險(xiǎn)。不成熟的市場(chǎng)運(yùn)作手段和過(guò)于陳舊的戰(zhàn)略布局，讓明基一直是兇險(xiǎn)重重。收購(gòu)西門(mén)子的手機(jī)部門(mén)這一不成功的戰(zhàn)略，再次意味著明基對(duì)市場(chǎng)理解的不準(zhǔn)確。雖然明基是一個(gè)歷史悠久的企業(yè)，可是用戶(hù)心目中對(duì)明基的了解又何其多？在品牌建設(shè)上，明基已經(jīng)做出了重大調(diào)整，品牌和代工分家，但這是否能夠繼續(xù)讓明基的品牌深入民間？

沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌，沒(méi)有一個(gè)能夠得到市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品，明基很難在市場(chǎng)中取得突破。從明基目前的發(fā)展來(lái)看，明基放棄手機(jī)根本無(wú)法擺脫困境。明基要想擺脫經(jīng)營(yíng)困境，必須擺脫現(xiàn)有陳舊運(yùn)營(yíng)模式的束縛。

當(dāng)初明基與西門(mén)子還沉浸在新婚的喜悅中時(shí)，便有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大潑冷水，稱(chēng)“兩只火雞加起來(lái)，不可能變成一只鷹?！币灿腥艘訲CL并購(gòu)阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會(huì)出現(xiàn)。

但是回首現(xiàn)狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國(guó)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，代工廠(chǎng)的低利潤(rùn)決定了代工廠(chǎng)要想方設(shè)法控制成本，在沒(méi)有品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規(guī)約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應(yīng)有的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)了。而現(xiàn)在“品牌做代工簡(jiǎn)單，代工轉(zhuǎn)品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺(tái)灣的代工廠(chǎng)商。明基的嘗試，雖然帶來(lái)明基近6億歐元的學(xué)費(fèi)，但學(xué)費(fèi)不是白交的。 李焜耀表示這一經(jīng)歷讓明基看到了自己能力的不足，認(rèn)識(shí)到必須加速?lài)?guó)際化人才的培養(yǎng)，并且同過(guò)去中國(guó)企業(yè)普遍采取外派不同，應(yīng)該找一些在所在國(guó)長(zhǎng)大的人，而后用很長(zhǎng)的時(shí)間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業(yè)的弱點(diǎn)。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學(xué)會(huì)了談判，對(duì)歐洲市場(chǎng)的了解，跟歐洲的運(yùn)營(yíng)商建立了很好的關(guān)系。

“能力的培養(yǎng)必須經(jīng)歷時(shí)間，如果不虧損，還要從其他方面去投入這么多錢(qián)，但我們把時(shí)間縮短了，我們必須學(xué)會(huì)怎么把這個(gè)教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為我們的財(cái)富，很快把這種代價(jià)賺回來(lái)?！彼嘈牛簛喼奁髽I(yè)做品牌，必須以10億美元為單位去投入，持續(xù)砸10年時(shí)間。

李焜耀曾經(jīng)寄希望于將歐洲發(fā)展為其全球化的母基地，就像中國(guó)市場(chǎng)之于聯(lián)想那樣、美國(guó)市場(chǎng)之于摩托羅拉、戴爾一樣，可以提供強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與明基曾經(jīng)同屬于一家公司的Acer目前已經(jīng)做到這點(diǎn)，據(jù)其中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴(lài)泰岳向《中國(guó)企業(yè)家》透露，目前歐洲已占其全部營(yíng)業(yè)的50%以上。 最后，在回答《中國(guó)企業(yè)家》的提問(wèn)：你還會(huì)堅(jiān)持品牌之路嗎？李焜耀仍然是很有信心的回答道：（這次經(jīng)歷）讓我們看到自己能力有不足的，還看到一些歐美企業(yè)的弱點(diǎn)。經(jīng)過(guò)這一年，大家很辛苦，但也不會(huì)白白辛苦。包括對(duì)歐洲市場(chǎng)的了解，跟客戶(hù)的關(guān)系都有了很大提升，我相信團(tuán)隊(duì)能很快把這種代價(jià)賺回來(lái)。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個(gè)品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態(tài)態(tài)度。我們還是要堅(jiān)持做品牌。生活形態(tài)一直在變，必須與科技的演變結(jié)合，才能解決問(wèn)題，產(chǎn)生附加價(jià)值。我們不是只做一個(gè)中國(guó)或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個(gè)全球品牌。 其實(shí)，目前全球手機(jī)生產(chǎn)基地正在向勞動(dòng)力成本低廉的東南亞轉(zhuǎn)移，中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的手機(jī)生產(chǎn)基地，也紛紛將工廠(chǎng)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，在此情況下，明基逐步放棄德國(guó)乃至歐洲的工廠(chǎng)，順應(yīng)了它的總體發(fā)展策略。他今后的發(fā)展也將會(huì)更好！